I nullerne handlede ledelse om at kommunikere værdier og visioner. Nu handler det om at styre virksomheden gennem krisen og ud på den anden side i god behold. Det kræver andre værktøjer end interne markedsføringskampagner med en smilende direktør og plakater med organisationens værdier på. Gammeldags dyder som ærlighed, ordentlighed og troværdighed får en renaissance, og den helt centrale ledelseskompetence bliver lytning. Læs her hvorfor og hvordan.
I 2005 udgav Leif Pjetursson bogen Når ledelse er kommunikation, som for nylig er kommet i en ny udgave. I bogen forklarer Pjetursson bl.a., at ledelse i dag handler om at formidle værdier og visioner ud i virksomheden, og at kommunikation – og kommunikative kompetencer – derfor bliver afgørende for lederens succes:
”Det vigtigste er måske, at lederen klart kan præsentere, engagere og involvere medarbejderne i fælles visioner, mål og værdier. Han skal også tænke strategisk, så medarbejdere forstår, hvordan det lille og store billede hænger sammen.”
Fokus er på, at lederen skal være bevidst om sin fremtoning og bruge alle kanaler til at komme ud med sit budskab.
I 2010 udgav Lars Bo Hansen bogen God ledelse i onde tider, som er et opgør med diverse moderetninger inden for ledelse. Lars Bo Hansen mener som Pjetursson, at kommunikation via alle kanaler er alt afgørende for en leders succes, men modsat Pjetursson har han ikke meget til overs for den megen fokus på den stærke leder, der konstant er optaget af at kommunikere virksomhedens visioner.
Efter Lars Bo Hansens opfattelse motiveres medarbejderne og mellemlederne i skandinaviske virksomheder nemlig ikke af ”den store vision”, men af graden af tillid, medarbejderne har til det, der siges. Og i en turbulent hverdag med fyringer og konkurser, opleves det måske ikke som det mest presserende at høre om, at virksomheden eksempelvis skal ”give kundeservice i verdensklasse” eller lignende management statements. Eller som Lars Bo Hansen selv udtrykker det:
”Hvis du står på en brændende platform, gider du ikke høre på en langsigtet vision om verdensherredømme. Så vil du hellere høre, hvordan du får slukket ilden, inden den når dine bukser”.
Opgiv illusionen om at have styr på det
I mange år har vi hyldet ledere, der agerede supermænd, og som altid vidste, hvor ikke bare virksomheden, men hele samfundet var på vej hen: Jack Welch, Lars Kolind, Asger Åmund ... Men én af pointerne i God ledelse i onde tider er, at den store redningsmand, der helt alene, frygtløst og med egen styrke, unikke evner, guddommelig indsigt og genialitet redder virksomheden, hører en anden tid til. Efter finanskrisen handler det mere om teamledelse gennem ydmyghed og ærlighed. Det betyder også, at lederen må erkende egne styrker og svagheder. Som leder må du opgive at fremstå som den, der altid har fuld kontrol, du må opgive at være alvidende, altid at være ovenpå og at have styr på det hele tiden.
Rationalet er, at det er bedre at erkende, at man ikke ved alt og stå ved, at man kan tage fejl, når der nu alligevel er stor sandsynlighed for, at det sker, og at medarbejderne alligevel finder ud af, at man ikke ved, hvordan eksportmarkederne vil reagere til næste år.
Det betyder naturligvis ikke, at ledelsen skal opgive at træffe beslutninger, eller at træffe gode beslutninger. Tværtimod. Den skal bare blive mere opmærksom på, at medarbejderne og mellemlederne kan bidrage med input til beslutningerne. Her er ledernes lyttekompetence afgørende.
Du kan alligevel ikke manipulere medarbejderne til at gøre, som du siger
Virksomheder er som bekendt sociale systemer, og i hvert fald i Skandinavien kan man ikke få medarbejdere til at følge procedurer, de ikke forstår eller accepterer. Det handler således ikke for virksomheden om at klare krisen ved at skabe flere procedurer og arbejdsgange, der forklarer medarbejderne, hvad de skal gøre – det er en industriel tankegang. I vidensamfundet agerer medarbejderne ud fra mål og intentioner sat af ledelsen; de ønsker ikke en chef, der fortæller dem i detaljer, hvordan de skal nå målene. Når man leder videnmedarbejdere, er opgaven således at få medarbejderne til at forstå forretningen, hvilket kræver, at man kender deres fordomme og deres måder at tænke organisationen på. Det kendskab opnås først og fremmest ved at lytte.
Medarbejderne motiveres af tillid – ikke af visioner
Som nævnt før drives danske medarbejdere, iflg Lars Bo Hansen, ikke af visioner, men af tillid. Det, der virker i en dansk kontekst, er den daglige tillid til, at virksomheden vil noget godt og er godt drevet. Ikke store fortællinger og visioner om, hvor vi skal hen i fremtiden. Tillid skabes i høj grad ved, at medarbejderne oplever, at lederne lytter til dem, når de har gode ideer eller bliver opmærksomme på et problem.
Vi kan da allesammen lytte – eller kan vi?
De fleste af os synes, at vi er gode til at lytte. Men vi kender også allesammen nogen, der ikke er. Og ikke sjældent er chefen én af dem. Mange bliver chefer, fordi de godt kan lide at bestemme og måske også at høre sig selv tale. Men i et økonomisk klima, der er så omskifteligt som det, vi har nu, bliver kvalitetssikring af beslutningerne endnu mere afgørende. Og lytning er et uundværligt værktøj til at foretage denne kvalitetssikring. I ”The executives guide to better listening” giver Bernard T. Ferrari et par gode råd til, hvordan man som chef bliver en bedre lytter. Det handler grundlæggende om på en respektfuld måde at forholde sig aktivt og disciplineret til den information, andre bidrager med, og med opklarende spørgsmål at forbedre informationernes kvalitet.
1. Vis respekt
Respekt avler tillid. Lad folk omkring dig vide, at du tror, de har noget unikt at bidrage med. Når du viser andre respekt, vil det blive gengældt og skabe et miljø, hvor gode ideer kan blomstre. Det betyder ikke, at du ikke skal stille hårde eller vanskelige spørgsmål – enhver god lytter stiller de spørgsmål, der er nødvendige for at få den information, han behøver for at træffe en given beslutning.
2. Ti stille
Vi kender alle sammen dårlige lyttere, der blot bruger møder og andre samtaler som platform for at fremme deres egne ideer eller status. De fleste af os vil gerne høre os selv tale, men det er faktisk svært at lytte samtidig. Prøv 80/20-reglen – altså lad din samtalepartner tale 80% af tiden og nøjes selv med at tale 20% af tiden. De 20% kan du bruge til bl.a. at stille opklarende spørgsmål i stedet for selv at holde foredrag.
Når du er stille, kan du også opfatte flere nonverbale tegn.
3. Lad være med at tro, du ved alt
Gode lyttere forsøger at forstå – og at udfordre – de antagelser, der ligger under enhver samtale. Mange chefer har svært ved at indtage lytterollen, fordi de aldrig overvejer at slække på deres forudindfattede holdninger, så de kan blive mere åbne over for de muligheder, der kan opstå fra samtaler med andre. Husk, at målet med samtalen med dine medarbejdere eller kolleger er fælles handling, ikke nødvendigvis en fælles holdning. Det, at du lytter, betyder ikke, at du er enig, eller at der skal skabes konsensus. Det betyder bare en bedre mulighed for at finde frem til den bedste løsning.
Appreciative inquiry?
Muligheden for at finde gode løsninger er også målet med appreciative inquiry - en velkendt metode til at udvikle virksomheden på basis af medarbejdernes erfaringer, hvor man fokuserer på det, man kan lære af succeshistorierne. Tilgangen er ikke som sådan i modsætning til den ’gode ledelse i onde tider’ eller anbefalingerne om god lyttepraksis, men skal man følge Lars Bo Hansens tankegang, så er det vigtigt at anerkende, at ikke alle problemer bare er udfordringer. Nogle gange er det vigtigt at anerkende dårlige nyheder som netop det, de er - dårlige nyheder. En leder, der eksempelvis stiller sig op og holder festtaler om, hvor vigtigt det er at holde nogle bedre julefrokoster, når det viser sig, at sygefraværet er steget fra 20 til 30 arbejdsdage per medarbejder, har ikke forstået og anerkendt, hvor skidt det står til med trivslen i virksomheden.
Lederens opmærksomhed skal både rettes mod det der virker, og det der ikke gør. Det er vigtigt ikke at strø sukker på kommunikationen og signalere til medarbejderne, at tingene bare kører derudaf, når det er tydeligt for enhver, at de ikke gør. Appreciative inquiry og succeshistorier er godt, men det kan ikke stå alene, og fokus bør nu i meget højere grad være på virksomhedens og lederens troværdighed, der skabes gennem ligeværdig dialog og respekt.
Links
Leif Pjetursson, Når ledelse er kommunikation, omtale på K-forum
Lars Bo Hansen, God ledelse i onde tider, omtale på Jobindex
Bernard T. Ferrari, The executives guide to better listening
Ingen kommentarer:
Send en kommentar